Durante décadas, en las escuelas de negocios se han predicado lecciones variadas acerca de Sony, y se han escrito algunos libros infumables (tengo un par de ellos en algún lugar de mi biblioteca). Del gigante electrónico de los 60 se temió que llegara a hacerse demasiado fuerte y arrasara con la industria americana. Con el tiempo, sería víctima de su incapacidad para competir con los coreanos en el negocio de la televisión y para emular el modelo de integración aplicado por Apple. Se añadieron luego los múltiples dislates de la economía japonesa – esa deflación que por aquí llaman austeridad – pero entretanto aquellos profesores que alertaban sobre la hegemonía nipona, se han jubilado.
Por primera vez en cinco años, Sony Corp. ha cerrado un ejercicio con beneficio neto, tiene un nuevo CEO, Kazuo Hirai, y el actual experimento de Abenomics estimula sus exportaciones tras años de caída. Entretanto, ha cerrado fábricas a mansalva y ha prescindido de 10.000 empleos. Hirai dice tener un plan, y parece que, por fin, el viento sopla a favor [lo mismo que a otras empresas japonesas, ya se verá]. La acción ha doblado su valor desde enero.
En esas aparece un tiburón de Wall Street, un tal Daniel Loeb, se planta en Tokio con el poder que da la posesión de 1.100 millones de dólares en acciones, y presenta gentilmente su propio plan para «fortalecer Sony». En dos puntos: sacar a bolsa un 20% de la división entertaiment (cine, televisión y música); con la recaudación, reforzaría el capital de Sony Electronics para ser competitiva; segundo punto: esta rama debería exterminar de su catálogo los productos problemáticos (¿hay alguno que no lo sea?) pero Loeb evita precisar qué hacer con la línea de televisores, que Hirai se ha comprometido solemnemente a rescatar de sus pérdidas.
Lo más probable es que no se haya dicho todo lo que hay. Loeb sabe que no sería bien recibido en Tokio si llevara en la mano una propuesta de desmembrar la rama de entretenimiento (rentable y con activos muy valiosos) segregándola rotundamente del tronco para – imaginamos el argumento: devolver valor al accionista.
Posiblemente no llegue mucho más lejos. Pero las ideas de Loeb no están tan lejos de las que con cierta frecuencia plantean otros predadores como Carl Icahn – ahora empeñado en descarrilar los planes de Michael Dell – y presentan al menos un rasgo original: es la primera vez que un accionista estadounidense – minoritario aunque no desdeñable – se atreve a marcar, siquiera sibilinamente, la línea de acción que debe seguir una gran corporación japonesa. Lo explicarán en clase como un fruto de la globalización, y el profesor dirá que así son las cosas.